Calcular el coste y el precio correcto

Bob Cramer se sentía como si estuviera perdido. Recientemente había ganado un nuevo contrato que podría cuadriplicar los ingresos de su fabulosa tienda o eliminarlos.

Debido a limitaciones imprevistas del proceso en su taller, las inversiones requeridas en nuevos equipos habían aumentado a $2 millones, y con ello vino un aumento en los gastos operativos. La instalación era lo suficientemente grande para soportar el crecimiento, pero aún necesitaría hacer algunas inversiones en infraestructura. El impacto de todos estos nuevos empleados y de las inversiones operativas y de equipamiento pesaba mucho en su mente.

Cuatro meses antes, Bob tuvo una larga conversación con Phil Monroe, director ejecutivo de otra empresa manufacturera mucho más grande y compañero de hockey. En esa reunión inicial, Phil desafió a Bob a dar un paso adelante y aceptar un nuevo rol como líder empresarial y aprovechar esta oportunidad comercial. (Nota del editor: consulte “Cómo un soldador se convierte en líder” de la edición de marzo de 2019, archivada en www.thefabricator.com).

Bob no aceptó fácilmente su nuevo papel. Y la decisión inicial de emprender el nuevo proyecto fue mucho más sencilla que la realidad de hacerlo realidad. Sintió como si hubiera saltado de la sartén al fuego.

Los primeros pedidos del nuevo contrato ya habían comenzado y el taller estaba pasando apuros en muchos frentes. La empresa contrató a más personas, pero muchas de ellas aún no contribuían plenamente. Peor aún, las expectativas de calidad y acabado del producto excedían las capacidades de proceso de su mesa de corte por plasma, por lo que tuvieron que subcontratar las piezas de la placa a un subcontratista de corte por láser. Los productos también incluían varios ejes y cubos mecanizados como parte de las piezas soldadas, y el proveedor de mecanizado del taller fabuloso tuvo problemas para entregar a tiempo.

Los costos de subcontratación superiores a los previstos estaban afectando los márgenes. Afortunadamente, las evaluaciones iniciales de costos de fabricación/compra mostraron que si se compraban nuevos equipos, estas pérdidas de margen podrían recuperarse. Además, si las cifras salían bien, el banco estaba abierto a ofrecer financiación para equipos o acuerdos de arrendamiento de capital.

Aún así, los nuevos equipos y procesos traerían sus propios desafíos financieros, comenzando con mayores costos operativos provenientes de los pagos más los costos operativos y de consumibles adicionales. Los nuevos procesos requerirían nuevos conocimientos, lo que significaría contratar nuevo personal y líderes técnicos. Todo eso no haría más que aumentar los desafíos en materia de márgenes de beneficio.

Dado el tamaño esperado de la fuerza laboral para fin de año, Bob planeó contratar más líderes de piso y personal de oficina. Había iniciado la búsqueda de un director de operaciones que se hiciera cargo de algunas de sus funciones anteriores. Y debido a su preocupación por administrar las finanzas de este negocio más complejo, ya había contratado a un contralor financiero.

A la luz de estos problemas de márgenes, Bob y el contralor comenzaron a revisar los libros y las prácticas de costos existentes de la empresa. Al principio, el negocio adoptó un enfoque informal y, en general, funcionó bien. En general, la empresa ganó dinero.

Con el tiempo, la empresa empezó a asignar gastos generales a las horas de trabajo, pero a menudo no podían comprender del todo qué tan bien lo hacían individualmente. Esto era arriesgado, especialmente debido a todos los costosos nuevos procesos planeados.

Figura 1 Para encontrar el costo aplicado en el cálculo de costos basado en actividades, un taller simplemente toma una tarifa por hora y la multiplica por las horas de mano de obra utilizadas. Este método común no es tan común en los talleres más pequeños, pero para un fabricante en crecimiento, es esencial.

Finalmente determinaron que necesitaban crear un sistema de costeo de productos que reflejara el negocio reestructurado. Ante nuevos desafíos, Bob buscó la opinión de alguien en quien confiaba, por lo que organizó otra reunión con Phil.

Bob se dirigía a la reunión ahora y Phil traería a alguien que pensaba que podría ser de ayuda. En el fondo, Bob se sentía un poco ansioso, pero también tenía la esperanza de descubrir las ideas que tanto necesitaba.

Cuando Bob se acercó a la mesa del restaurante, vio que Phil estaba sentado con alguien. Phil se puso de pie y presentó a Steve Peterson, un consultor de operaciones que había ayudado a Phil con su negocio y alguien que podría ayudar a Bob con su enigma de costos y precios de productos.

Después de que terminaron de comer, Bob dijo: “Como Phil ya les habrá dicho, en los últimos meses hemos estado en una vía de crecimiento rápido para asumir algunos negocios nuevos e importantes. Este crecimiento impulsará la incorporación de nuevos bienes de capital, más empleados de taller y más gastos generales de liderazgo. Es una oportunidad emocionante. Pero con nuestro negocio en crecimiento, nuestras estructuras de costos están cambiando y debemos controlarlas. Si no lo hacemos, podríamos estar regalando nuestro trabajo o ahuyentando a los nuevos clientes con precios altos que no están garantizados”.

Steve asintió. "Usted no está solo. Muchas empresas, sorprendentemente algunas bastante grandes, luchan por tener costos precisos de los productos. Esto se debe a que cada empleado y cada inversión de capital adicional cambian la estructura de costos de la empresa, y si la escala de los cambios es lo suficientemente grande o dispar, esos cambios pueden sesgar en gran medida el costo del producto. Dicho esto, cuéntame sobre tu negocio. ¿Qué equipos tienen y qué procesos realizan?”

“Bueno, en este momento la mayoría de nuestros empleados son fabricantes y soldadores”, respondió Bob. “Tenemos una mesa de plasma, múltiples prensas de freno, algunos herreros y taladros, y varios equipos de corte para materiales estructurales como tubos, ángulos y tuberías.

“Contamos con equipos de soldadura con alimentación de alambre además de algunas soldadoras TIG y plasma para trabajos de mayor precisión. Y contamos con una colección de posicionadores de soldadura, mesas de soldadura y grúas y montacargas para manejo de materiales para respaldar el ensamblaje y la soldadura de nuestros productos. Disponemos de un montón de herramientas de menor coste, como amoladoras, taladros y dispositivos de sujeción. Hemos tenido todo nuestro equipo durante años. Está todo totalmente pagado y depreciado”.

Steve respondió: “Eso es útil. Para respaldar su crecimiento, ¿a quién está contratando y qué equipo nuevo está considerando?

“En cuanto al equipo, estamos pensando en agregar una máquina de corte por láser junto con un freno CNC, además de un departamento completamente nuevo con varios centros de mecanizado nuevos que se utilizan para mecanizar y enchavetar los numerosos ejes y cubos que forman parte de nuestros productos. En cuanto al personal, necesitaríamos contratar operadores para estas nuevas máquinas y más soldadores para hacer frente al mayor volumen. Por supuesto, cada una de estas estaciones necesitará las herramientas y equipos de soporte asociados, así como personal técnico para respaldar sus procesos.

“Ahora contamos con 15 personas en el taller y cinco empleados superiores. Toda esta expansión probablemente aumentará esos números a casi 60 empleados de tienda y tal vez 10 miembros del personal directivo y de oficina. De los cinco miembros adicionales del personal de apoyo de oficina, ya hemos agregado un contralor financiero, y para fin de año agregaremos un empleado de AR/AP, un comprador/planificador, un gerente de fabricación (que en última instancia será mi reemplazo en el taller). y un técnico en ingeniería que se ocupará de la programación de la máquina, así como del diseño y construcción de plantillas y accesorios”.

Steve intervino: “Ese es un cambio significativo en los costos de capital y de empleados. Entonces, ¿cómo se calcula actualmente el coste de los productos?

Phil miró a Steve y luego se unió a la conversación. “¿Qué se incluye exactamente en materiales, mano de obra y gastos generales?”

"Los materiales son sencillos", dijo Bob. “Incluimos el material neto utilizado en el producto más una parte de la gota que termina en reciclaje. Para chapas y placas tenemos rendimientos de material de entre el 75 y el 90 por ciento, dependiendo de la forma de la pieza, y de entre el 80 y el 92 por ciento para material estructural, dependiendo de la longitud y la caída. Periódicamente equilibramos el material facturado y los desechos con el inventario para garantizar que nuestras estimaciones de rendimiento sean precisas. Nos sentimos bastante bien con este número. Y deberíamos poder obtener rendimientos aún mejores con nuevos equipos y software de anidamiento, junto con mejoras planificadas en las prácticas de informes de desechos”.

"Está bien, parece que tienes un buen control de los costos de materiales", dijo Steve. "¿Cómo se definen los costos laborales?"

“Para la mano de obra directa consideramos los salarios y los costos directamente asociados, como FICA y similares. Los costos de compensación laboral y seguro médico se cargan a los gastos generales”.

Steve asintió. “Eso suena como un buen desglose del trabajo. Hablando de gastos generales, ¿qué incluyes en esa categoría?

“Bueno, incluimos todo lo demás: la mano de obra indirecta y otros costos de empleados y procesos. Todos los suministros del taller, servicios públicos, seguros, costos de construcción y todos los demás costos de nómina se incluyen en los gastos generales. Y una vez que sumamos los tres costos principales (materiales, mano de obra y gastos generales), sumamos el margen para obtener nuestro precio”.

"En general, eso todavía tiene sentido", dijo Steve. "¿Cómo se asignan los gastos generales a cada producto?"

Bob respondió: "Tomamos nuestros costos generales totales y los asignamos entre nuestro total de horas directas de taller, luego aplicamos esto como una tarifa por hora basada en la cantidad de mano de obra directa aplicada a esa parte".

Steve continuó asintiendo. “En realidad, es un buen comienzo. De hecho, es un proceso mucho mejor que el que utilizan muchas empresas. Sin embargo, con los cambios de personal y equipo que está planeando, este método comenzará a nublar los costos reales de un producto determinado. Incluso podría llevarte a tomar malas decisiones en el futuro”.

Bob asintió. "Eso es lo que tememos".

"Recomendaría que comience dividiendo los gastos generales en dos componentes: gastos generales fijos y variables", explicó Steve. “La parte variable contendrá la mayoría de los mismos elementos que ya tiene en esa categoría, pero los gastos generales fijos dividirán los costos que no cambian cada mes.

"En otras palabras, los costos fijos serían aquellos que no se ven afectados por el hecho de que sus puertas estén abiertas o cerradas. Esto podría ser el alquiler del edificio, los seguros, las facturas legales, los salarios del personal de la oficina que no es de producción y cosas similares. Para darle una idea de la escala , este número podría estar entre el 8 y el 12 por ciento de los ingresos totales, mientras que la porción variable suele ser múltiplos de este número”.

Bob respondió: “Eso tiene sentido y creo que sería fácil desglosar estos costos fijos. ¿Qué pasa con los costos variables? ¿Es sólo el equilibrio?

"Bueno, sí y no", continuó Steve. "Es el saldo de los costos generales, pero profundicemos en la asignación de costos variables. Si bien es el saldo del total, la forma en que se asigna es donde surgen los problemas.

“Sin embargo, sus planes de crecimiento cambiarán esto. Los nuevos gastos de capital agregarán grandes pagos mensuales, costos incrementales de consumibles y nuevos costos de soporte indirecto para los centros de mecanizado y láser. Estos nuevos costos generales serán significativos y los aplicará a relativamente pocas horas de mano de obra directa.

“A modo de comparación, un proceso de soldadura podría tener costos generales de mano de obra, consumibles, suministros y equipos de entre 25 y 35 dólares por hora. Pero las nuevas tasas de gastos generales de los equipos de corte y mecanizado por láser por hora de producción podrían ser de tres a cuatro veces esa cantidad, y deberá aplicar esto a cada hora de mano de obra asociada, lo cual es una diferencia significativa.

“Y aquí es donde está el peligro. Muchas empresas simplemente agregan ciegamente todos los equipos nuevos y los costos operativos en una cuenta general y luego lo distribuyen entre el total de horas aplicadas en el taller. ¿Qué crees que sucede cuando las tiendas hacen eso?

Bob respondió rápidamente: "Supongo que el costo por hora en el taller de soldadura sería sustancialmente exagerado, mientras que los costos de las horas en el láser y los centros de mecanizado serían sustancialmente subestimados".

"Tienes razón. ¿Y qué tipo de decisiones cree que tomarán las empresas basándose en este enfoque de costes?

“Bueno, basándose en los costos generales aplicados de manera incorrecta, podría verlos sobrevalorando innecesariamente sus procesos de soldadura y fabricación, lo que sacaría negocios del taller en estos departamentos. Por otro lado, los productos que se utilizan en los nuevos equipos podrían tener un costo drásticamente inferior. Aunque es posible que tengan muchos negocios reservados para esas nuevas máquinas, debido a que no cubrían sus costos reales en sus precios, el negocio nunca obtendría un verdadero retorno de su inversión”.

Steve asintió con la cabeza. “Pero hay una manera de lidiar con esto. Se llama costeo basado en actividades. En lugar de tener un solo centro de costos para toda la empresa, ahora incluiría muchos más centros de costos vinculados a cada proceso único.

"Para su negocio, podría imaginarlo agrupando cada uno de sus departamentos de fabricación y soldadura en dos centros de trabajo separados, cada uno con sus propios costos. Esto podría significar que tendría una tarifa totalmente cargada (mano de obra más gastos generales fijos y variables) de digamos $65 para soldadura y $ 75 para el departamento de fabricación y corte por plasma, solo para discusión. Los departamentos de corte por láser y centros de mecanizado podrían necesitar aproximadamente $ 150 y $ 120 por hora, respectivamente, para cubrir sus costos únicos de operación.

“Se aplicarían estos costos variados a una pieza simplemente asignando la cantidad de tiempo utilizado en cada departamento a una pieza o ensamblaje determinado. Entonces, si tomara, digamos, 0,2 horas cortar una pieza con un láser, multiplicaría 0,2 por la tasa de carga de $150 y obtendría $30. Luego haría esto para sus otros centros de trabajo. Permitame mostrarle."

Steve tomó una servilleta y anotó el costo de una pieza simple sometida a corte por láser, mecanizado, fabricación y soldadura (verFigura 1).

Bob permaneció sentado en silencio por un momento. “Bueno, eso fue simple. Entonces, ¿qué debo hacer para comenzar con esto?

Phil intervino rápidamente. “Puedo responder a esta pregunta. Steve nos ayudó a comenzar cuando hicimos esto en nuestro negocio. Fue un poco tedioso pero mucho más fácil una vez que empezaste. En pocas palabras, primero determinamos qué departamentos deberían dividirse en centros de costos separados en función de las diferencias de costos.

“Luego determinamos qué costos deberían asignarse íntegramente en un departamento o compartirse entre departamentos en cada período. Luego determinamos las horas que cada departamento trabajaría en ese período de tiempo. Finalmente, tomamos los costos totales y los dividimos por el total de horas en ese período para obtener nuestro costo por hora para cada departamento.

“Algunos de los detalles sobre la base laboral utilizada, como la mano de obra indirecta y la eficiencia, requirieron más tiempo para desarrollarse en cada departamento, pero una vez que entendimos, la mecánica del proceso fue sencilla.

“Luego identificamos cómo se usaban las horas en cada parte de cada departamento, tal como lo hizo Steve con la tabla que creó. Puede ser una hoja de ruta manual para cada producto o puedes hacerlo en un sistema ERP. Luego creamos nuestros datos de costos agregando materiales y márgenes deseados para determinar nuestros precios de venta. Fue un trabajo detallado, pero ahora tenemos mucha más información sobre nuestros costos de producción y, por lo tanto, podemos valorar nuevos negocios con confianza.

"Y no utilizar nuestro enfoque anterior de una sola carga general trajo beneficios adicionales. Cuando el negocio está funcionando casi a plena capacidad, básicamente ya estamos cubriendo todos nuestros costos fijos. Por lo tanto, en esos casos podemos considerar usar un enfoque de margen de contribución para costar nuevos negocios adicionales, lo que deja los costos fijos fuera de la ecuación. Esto significa que podemos agregar el margen a la suma de material, mano de obra y gastos generales variables, venderlo con un descuento igual a nuestros gastos generales fijos, y aun así obtener el costo total. "

Mientras regresaba a casa después de la reunión, Bob seguía sacudiendo la cabeza y sonriendo. Había sido una reunión estupenda y productiva, mucho mejor de lo que esperaba. Antes de despedirse, Steve dijo que llamaría para concertar una visita. La mente de Bob estaba funcionando. Acababa de pagar tres platos de desayuno, pero se llevó mucho más.

Ken W. Mikesell es presidente de Lean Enterprise Solutions LLC, Arvada, Colorado, 720-318-9191, www.bottomlinefix.com, una firma de consultoría empresarial y operativa y de coaching ejecutivo. Mikesell aporta a su práctica casi tres décadas de experiencia en fabricación, soldadura y mecanizado de metales. Él mismo es soldador certificado y todavía dedica su tiempo libre a crear productos metálicos únicos para una variedad de mercados.